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对成功与归属进行比较，就是如何评价别人的身份和地位的问题。所有的团体都给予他们的成员比其他人更高的地位。一些团体是基于人们的成就来衡量他们的地位的，而另外的一些团体则是根据年龄、班级、性别、教育状况和喜好来判断归类的，也就是说，可以把人们对身份地位的评估基准分为两类。第一种类型的身份地位被称为成就型，第二种被称为归属型。成就型指的是“做成了什么事”；而归属型指的是“是什么样的”，即我的想象是建立在我是谁的基础上的而不是我做了什么。
Æ成就文化与归属文化对国际谈判的影响
当一组归属型的谈判者有人在背后指使，完全听凭指使人的任何意见和作变更时，成就型文化的管理者，是极易产生不悦的。他（通常是男性）不会说他想要什么，但就是希望别人能够顺从他。当然，在把知识作为弹药，时刻等待对手投降的年青人推动成就型谈判组运转的时候，归属型管理者会同样感到心烦。对于他们而言，这就像和初学走路的孩子玩玩具手枪一样，许多声音都出自没有权利和地位的人。派“毛孩子”和与他们相差10～20岁的归属型的人谈 生意时，这些“毛孩子”经常会触怒归属型的人。 在归属型文化中，将你的身份地位和你的组织联系起来是很重要的。实际上个人的成就与组织的评价标准相比是会被打折扣的，因此你不仅要说你是一个经理，而且要说你是一个负责市场、财务、人力资源或销售方面的经理，这一点很重要。在拉丁和东方文化背景下，许多 生意之所以失败，就是因为公司的代表被人认为在组织内部的地位不高。归属型文化可以确保你的组织对你很尊重，而且使你已经属于或已经接近最高层管理者了。 Æ成就文化与归属文化对称谓的影响
在归属性文化中，称谓的作用与以成就定位的文化中的作用大相径庭。在成就型文化中，其他人首先要问的是“你学的是什么”，然后可能问你“你是从哪里毕业的”。而在归属型文化中，他们会先问你毕业于何处。如果你的毕业院校不太出名，为了给你留面子，他们才会问你学的是什么，如果是牛津、剑桥大学或里昂高等管理学院毕业的，那第二个问题通常就不会提及了。
Æ成就文化与归属文化对人员评价的影响
一位瑞典经理在巴基斯坦执行一个项目，有一个人员空缺必须马上补齐，在认真的评估后，他选择了两位很有前途的雇员中的一位。这两位雇员都受到过高等教育，都是机械管理的硕士，而且都是该领域的专家。然而Ｋａｈｎ先生是由于近期的成绩最终得到了提拔。Ｓａｒａｎ先生落选了，看到结果后很难过，就去找他的瑞典老板要求一个解释。他的老板向他说明，因为只有一个空缺，所以两个人中只能有一个当选，且你的进步没有Ｋａｈｎ先生大。
最后他知道Ｓａｒａｎ先生早于Ｋａｈｎ先生两年从美国同一所大学获取了学位。因此，Ｓａｒａｎ先生自认为很有希望比他的同事有更高的地位。
西方人看待归属型地位的方式到底是什么呢？只看过去几个月的成绩就足够了吗？一位为美国公司工作的年轻女士在英国区担任市场部经理，获得了很大的成功，于是就被认为是最有前途的女性经理。这种自信让她接受了去土耳其的安哥拉分公司当执行经理的任务。刚开始的几个月，她努力地工作，可是她发现她的权力在逐渐变小。极富经验的土耳其人，哈桑先生慢慢地接管了她失败的工作，先生比她大30岁，可他市场方面的知识只是她的一小部分。她不得不眼睁睁地看着他插手去管那些她做的不是很令人满意的事情。后来她获悉总部和哈桑先生的交流越来越多，并且没有通过她。她的例子说明了土耳其文化的特点：更偏向于归属型，而不是成就型。
实际上，文化偏好经常受法律约束的。一般不应该派年轻的女性经理去伊斯兰宗教气氛浓厚的土耳其，因为在那里女性出头露面可能是不合法的。如果那样，会让她们面对一些本不是因她们的过错而引起的、她们本身无法克服的困难。较好的策略应该是派一位年轻的女性助手或顾问给当地的经理，他们在利用当地资源的时候可以通过这些助手或顾问弥补在知识上的不足。在成就型文化中，这种调度也是要优先考虑的。如果你想在土耳其有效的工作的话，你不可能用美国的文化模式来代替本地的模式，这么做长期看来很有效，而短期内的成本代价可能会比较大。
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