他们绝不把驻外经理人培养成为总部战略的一个执行者。把总部战略完全照搬过来，没有自主的空间。

       一般来说跨国公司总部对经理人的工作目标的框架非常明确，在框架内会给予充分授权。你可以调动可利用的一切资源，利用任何创新的思维方式，直至达到目标。能否在框架下有效地把全球的战略与中国本土情况相结合，是外企经理人面临的挑战，也是他能否成功的关键。

跨国企业的领导人一般不了解中国，他们对中国的了解常常限于媒体的报道，所以跨国公司总部制定的一些战略或规定，常常不适合中国市场的实际情况。为此，惠普很希望各分公司能把当地的实际情况上传到总部，并影响总部对分部的战略，则是最完美的结局。

孙振耀是惠普中国区的总裁，他成为这方面的成功者。

按照惠普公司的pay as you go（量入为出）的管理原则，要根据各地公司交出的成绩单，来给相应的费用。凭借对中国市场的深入了解，孙振耀发现中国的任何市场开发投入周期都很长，遵照这个原则，惠普在中国市场很难获得大的发展。1994年，孙振耀就大胆推出了“中国焦点计划”，这个计划的内容是：要求公司先投入一笔钱，然后他承诺在中国市场把业务成长到某种特定的指标。这种做法在惠普公司的历史上，还没有先例。当时孙振耀负责企业客户事业部，这个计划得到中国这边老板和管理层的支持后，他又亲自去总部争取支持。

孙振耀记得很清楚“那时候是在1994年的8月，当时开会时间非常紧张，只给我15分钟做报告，在报告前我准备了8张投影片，在酒店里面反复练习了一天。报告做完以后，经过在座人员的最后同意，这个计划就通过了。”申请到这比费用，孙振耀启动了“中国焦点计划”。

这个计划的实施，推动了惠普在中国市场取得突飞猛进的增长。这次经历对孙振耀本人的影响也很大，这是他第一次亲自面对公司高层，也是他把惠普公司全球战略与中国本地实际市场情况相结合的第一次成功尝试。后来在孙振耀的推动下惠普在中国成立了“领导力研究中心、“惠普商学院”等，都是与全球不同的做法。

        与众多在中国的外资企业相比，中国惠普给人的感觉更像一家本地公司，这也是惠普在中国获得成功的关键。孙振耀非常重视与政府的合作关系及中国本地的资源和环境。孙振耀向记者透露，不久将在北京中国惠普办公竖立起一块“中国惠普”牌子。为了这块牌子，孙振耀花了很多精力与总部沟通，打了无数个报告。尽管惠普全球各地办公大楼树的牌子都是“HP”，“在中国就要提倡中国惠普”，孙振耀认为，要在中国市场获得大的发展，只有本地化才能成功。