第一模块：持续增长的四大支柱
——制定战略规划应遵循的框架与操作模板
凭什么凝聚人心：战略指导思想
不同企业有不同的远景战略，不同的远景战略导致不同的结果：
 第一类，目标型远景战略 
第二类，对抗型远景战略
 第三类，控制型远景战略
2、凭什么指导业务安排：整合业务链
为什么中国大部分昙花一现的公司都死于现金流危机？ 
 结论：不懂得从战略上控制业务链的平衡。
3、凭什么获得比较竞争优势：核心业务 
为什么我们不能获得顾客忠诚？为什么我们无法讲竞争对手远远抛在后面？   
结论：只有从价值入手的竞争战略才能持续致胜。
4、凭什么获得持续竞争优势：核心竞争力
为什么技术、品牌、规模、管理都不是核心竞争力？
为什么索尼公司的核心竞争力不是技术而是微型化？
为什么麦当劳的核心竞争力不是品牌而是原料配送能力？
为什么沃尔玛的核心竞争力不是低价而是客户与供应链的控制能力？
为什么戴尔的核心竞争力不是直销？
第二模块：4R业务管理系统——持续增长的运营平台
把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该作些什么，到哪个月应该达到什么效果，这就是业务管理系统。建立业务管理系统是把战略从纸面落实到实际行动的唯一手段。
第三模块:著名公司案例详解
案例1：海尔的4C如何支撑其服务战略，从而整合了中国家电行业？为什么海尔的4C不支撑其国际化战略？
案例2：联想的4C如何支撑其渠道战略，从而把跨国竞争对手IBM、康柏挤出中国市场？为什么联想最终不敌戴尔？
案例3：GE如何实现其多元化战略，并且保持持续增长？
【业界评价】
万科董事长王石一直喜欢在线发表观点或回答提问，但大多只是寥寥数语。不过近日王石却一反常态，罕见地对北大姜汝祥博士的文章连发6篇读后感，而且均是长篇大论。                                                                                                               ——《深圳商报》
姜博士的文章使我意识到，我所说的万科规模、品牌、产品均属于比较优势，而不是核心优势。区别一个企业的比较优势和核心优势是何等重要而又容易弄混淆。                                                                                             ——万科董事长 王石 《万科周刊》
我看了姜博士写的一篇文章，我的感觉是一样的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。                                                                                             ——联想董事长 柳传志《对话》
中国的企业如果能大量实用世界成功企业证明有效的战略方法，同时减少自己摸索的机会成本，那真正做大做强就相对容易多了。姜汝祥博士正是能把世界成功企业证明有效的战略方法带给我们的人。                                                                                             ——共好集团董事长兼总裁 姜承刚

〔产品目录〕
统一思想,树立榜样的模块
GE，持续增长的样板：
１、GE的管理机制、方法与工具；
２、GE的战略规划流程；
３、GE的业务管理流程；
４、GE的人力资源管理流程
二、自助式战略规划的模块
锡恩4C战略规划工具：
C1凝聚人心的工具；
２、C2业务链战略工具；
３、C3核心业务战略；
４、C4核心竞争力战略
三、专供公司管理业务的模块
锡恩4R业务管理实施方案：
１、R1预算/计划；
２、R2岗位职责；
３、R3业绩跟踪；
４、R4绩效考核
四、帮助基层员工过基本商业底线的模块
在公司持续经营过程中、以及员工职业化过程中需要警惕出现的三种人
如果你的企业想要获得持续增长，CEO和他的管理团队必须清楚地回答四个基本问题：
1.凭什么凝聚人心？
2.凭什么来指导我们的业务发展？
3.凭什么获得竞争优势？
4.凭什么扩张业务？
如果你想成为“战略管理者”，完成“成就中国第一代国际化企业”的使命，那么你和你的团队就必须清楚地回答以下问题：
1．你的战略业务目标是什么？
2．实现战略目标分几个阶段？
3．靠哪些产品打品牌，靠哪些产品获得现金流？
4．你如何对客户进行细分以最有效地获得利润打击竞争对手？
5．你如何控制渠道？
6．在没有明显优势的时候，如何培育核心竞争力以构筑未来的优势?
如果对以上十个问题的答案，你还不清楚，那么你现在就应该学习本课程。

〔学习本课程的意义〕
《“持续增长模式”操作方案》是中国第一代战略管理者的操作方案。
１、中小企业逐渐做大了该怎么控制？GE是样板，它高效地运营着100多个国家的几十种业务，管理着全球34万员工；
２、中小企业如何在战略选择上做到“知天、知地、知己、知彼”？战略管理者需要掌握实用的战略规划工具“锡恩4C战略规划模型”；
３、中小企业如何摆脱“人管人、累死人”的家族式的管理？战略管理者需要掌握靠制度和流程管人的“锡恩4R业务管理系统”；
４、企业间的竞争，说到底是“人”的竞争，战略管理者必须时刻警惕身边危及企业持续经营的三种人。

专家介绍姜汝祥博士：北京大学经济社会学博士；美国哥伦比亚大学商学院跨国竞争力系列研究；曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理；《财富》、《Inc》跨国公司CEO案头必备商业期刊专栏作家；中化、北汽福田、华北铝业长期战略顾问；授课费三千美金/天的战略专家；2002年12月以其独具中国特色的“持续增长模式”荣获“中华海外归国十大创业人物”；具有深厚的理论基础和丰富的实战经验。

       服务电话：020-33695311、13826407685   QQ：123581388