一、什么是组织行为学

1、概念：研究在一个组织中，产生人际关系所发生的行为及其心理特征。

2、激励：任何管理过程都要经历计划、组织、激励、控制的良性循环，缺乏激励就会中断良性循环。

3、技巧、观念技巧：了解人的价值，将人放在恰当岗位，发挥人能力的技巧：

   技术技巧：分配工作的技巧；人文技巧：处理人际关系凋动人积极性的技巧。

二、组织行为学研究思路

1、内容：个体行为、群体行为、组织行为、领导行为；

2、模式：认知过程与意行过程；

3、目的：人的才能充分发挥。

三、组织行为学产生的历史原因

1、科学管理的基本内容

用科学的方法制定定额，用科学的方法训练工人，职能式组织机构标准化。

2、霍桑实试验

两个试验组，前者的失败，梅奥的新发现。

3、梅奥的理论观点及X理论、Y理论

经济人与社会人；以事业为中心与以人为中心；正式组织行为与非正式组织行为；合乎逻辑的行为与不合乎逻辑的行为。

第二讲  个体行为研究

一、需要

1、需要层次沦：生理、安全、社会、尊重、自我实现。

   生理需要：维持生存需要，注意激励效果，缺乏，递减。

  安全需要：经济、职业、环境、政治。

  社会需要：爱的需要，领导者魅力满足职工爱的需要；归属

  需要，自我映象归属某群体，归属就对自己行为负责。

尊重需要：  自尊：自豪感，自我成长、自我表现、自我炫耀。

            他尊：荣誉感。

自我实现需要：胜任感：担当挑战工作的愿望；

成就感：控制自然、控制社会产生成效。

2、需要间的相互关系

      低级需要是先天的，高级需要是后天社会培养的结果。

      低级需要靠物质手段满足，高级需要靠精神手段满足。

不是低级需要都满足才产生高级需要，每个人同时都有两种需要，从趋势讲是守恒的互补的。

二、动机

1、概念：动机是产生人行为的直接和内在原因，是推动人从事某种活动，指引行为去满足一定需要的意图、愿望、信念等等。

2、机能：始发、选择指向、强化。

3、影响因素：嗜好、价值观、抱负水准。

4、强度、成就感、经历、环境状况、自我映象、目标接近程度。

5、正强化与负强化。    正强化：行为发生肯定否定；

     负强化：告诫抑止不希望行为发生。

三、知觉

1、影响因素：

       客观：对象刺激强度、对象与背景的差别、对象的组合状况。

       主观：兴趣、需要与动机、个性特征。

2、产生过程：选择、构造、补充。

3、社会知觉偏见：第一印象、晕轮效应、首因效应与近因效应，定型作用。

四、态度

1、特征：社会性、针对性、协调性、间接性、稳定性。

2、机能：社会判断、忍耐力、工作效率。

五、期望

1、概念：预计某一行为到达目标满足需要的程度。

2、公式：激发力量等=目标价值X期望概率。

      目标价值：达到某一目标对满足个人需要的大小。

      期望概率：对自己行为产生效果的估计。

六、公平

1、公式：自己报酬／自己投入：他人报酬／自己投入

公式中所指的投入和报酬，都是职工自身的感觉，他人是指职工自身所选择的比较对象。

2、减少职工不公平感措施：改进分配制度、加强正确引导、丰富精神生活、

领导作风端正。

七、行为

1、概念：人有目的的活动。

2、分类：目标导向行为、目标行为。

3、产生条什：行为(个人内在因素，环境因素)

八、挫折

1、概念：行为探求目标受阻所产生的情绪状态。

2、产生原因：个人生理特征、个人心理体验、容忍力。

3、反应：升华，固执，合理解释，回归，对抗，放弃，改变行为，改变目标。

4、应付方法：平常提醒、改变情境、容忍态度、精神发泄。

第三讲  激励研究

一、激励与激励过程

1、概念：是指人所受的外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在动力去追求目标的心理活动过程。

2、内在激励与外在激励：

内在激励：直接满足人需要的激励过程。指职工在工作同时需要得到满足。

外在激励：间接满足人需要的激励过程。职工离开工作岗位后得到满足。

二、双因素理论

1、对满意不满意新的理解。有些措施只能使人不得不满意。有些措施使人真正满意。

2、保健因素与激励因素。

      保健因素：也可以称为维修因素，是指某种措施满足了员工的需要，使其劳动积极性维持在原来水平上。

激励因素：某些措施在满足了需要之后，能激发人们在上作中具有最好的表现，真正使人产生满意的感受。

3、双因素分析

三、激励的管理措施

1、 组织措施的激励效应

①  组织规模不宜过大；

② 要适当分工授权；

③  分工时不要使职工在人群中孤立起来；

④  分工时要考虑工作难度；

⑤  设置工作目标应体现某种价值。

2、 奖惩技巧

奖：①物质与精神奖励相结合；

②物质奖励应限于突出贡献者；

③物质奖励应保留员工选择权；

④物质鼓励应注意人的心理规律。

惩：惩罚存在目的在于警告、惩罚，应最大限度的排除例外、惩罚应把握最佳时机。

四、民主参与制
1、领导者的权威    
2、职工自动性行为   
3、如何实现职工参与意识
4、民主参与方法介绍   a员工建议制    b 无缺点运动   c 六六技术  d 自我小组      e头脑风暴     f 特尔菲法

第四讲  领导行为研究

一、有关领导的一般问题

1、领导与领导者。所谓领导，是指指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。

   注意：第一、领导≠领导者；

         第二、领导力在于影响力；

         第三、领导是在一定条件下实现；

         第四、领导是一个行动过程。

2、领导公式：  领导=f（领导者•被领导者•环境）

3、领导风格图：

不称职领导、任务型领导、放任型领导、中游型领导、协调型领导。

4、有效领导曲线。高工作低关系、高工作高关系，低工作高关系，低工作低关系。

二、领导影响力

1、品格因素引发敬爱感

2、才能因素引发敬佩感

3、知识因素引发信赖感

4、感情因素引发亲切感
影响力是实现领导的标志。

三、 领导者基本素养

 1、 领导哲学

① 问题提出的动机

第一、   将人们从误区、错觉、思维惯性解脱出来

第二、   靠管理哲学总结经验

第三、   提出理念，确立共同价值观

第四、   巧妙实现目标

②  领导哲学特征：内省   升华    通俗
③  领导哲学的作用

第一、提供一种价值   
第二、提供了发展方向    
第三、提供行动的依据

 2、 领导意识

①  意识的理解    无效直觉： 想当然  凭感情  豁着干  有效直觉   有观念  有目标  有联想
定义：具有理性特征自动化反应
②  领导者应具备意识

第一、 价值意识       
第二、 发现意识     
第三、 联想意识

首先，意识是一种眼光。  然后，意识是一种联想。

3、 领导智慧               

第一、  智慧是独到深刻的认识     第二、智慧是创造性的活动     第三、智慧是令人振奋的成果

① 另类思维出智慧

② 关于联想 体现智慧

③ 求实过程 体现智慧

④ 保持思维灵活性 可调整

4、 意志品质  
 ①果敢    ②顽强    ③忍耐

四、 领导者的修炼

1、 专注  

①  领导不容易专注  第一，工作头绪太多   第二，突发性事件太多
②  领导必须专注    第一，不专注抓不住事物的本质  第二，不专注分不清轻重缓急         
第三，不专注发现不了事物动向

③   领导怎样才能专注 第一，学会效率  第二，同一时间只干一件事  

第三，不图热烈，图效果； 不图虚名，图收益； 不图轰动，图成功。

2、 洞见    ①系统结构   ②杠杆效应

3、 权衡       
4、 自律          
5、 原则     
① 什么是原则领导
柯维领导学提出：是以自然法则为重心的领导，有了原则就把握了正确的方向
②  为什么原则领导

第一，排除干扰  把握方向   第二、摆脱混乱  明确判断    第三、集中精力  提高效率
6、 实证      7、 修身      8、 超越        9、 底线           10、执行

第五讲    领导者的基本功力
一、 决策
1、 决策的基本认识
①  概念：企业确定目标并从两个以上的经营方案中选择一个的工作过程。
确定目标     选择方案    工作过程
2、 决策过程要解决的问题

①  决策是针对问题提出的

②  决策必须要有不同方案

③  决策贯彻“满意”原则

3、 实现有效决策的要求

①   有效决策解决观念问题

②   判断决策问题的性质

第一、  将普通性问题当特殊性事件处理

第二、 对新问题的出现不敏感，仍然采用老办法去解决

第三、  对基本问题的确定似是而非，导致确定的标准十分模糊。

第四、  只看问题的部分，而没有看到全貌。

③   实现决策的边界条件

④   决策中的反馈调整

4、 有效决策过程： 前期： 反面意见最好另一方案  当期： 能不能不决策   后期： 有无预备方案

二、 组织

1、 组织结构的自我诊断
① 巴纳德组织三要素 ：目标   信息   协作意识
② 帕金森定律1

第一、   主动辞职，把位置让给能干的人。

第二、   让一个能干的人协调他工作。

第三、   任用两个水平比自己低的当助手
③ 帕金森定律2
每一个领导者都希望自己直接领导的人越多越好

2、 领导的组织行为

①、授权

涉及到授权问题：第一，授权在于保持合理结构  第二，授权在于实现有效管理  第三，授权才能保持领导权威
授权的障碍：第一，领导的不良习惯    第二，下级的惰性要求   第三，工作目标不明确

② 沟通  第一，角色差异  第二，理解差异  知识观念   第三，利益—责任差异

※     领导者沟通意识

第一，承认差异的存在         第二，把自己放在恰当位置    第三，认识沟通是一种管理能力

※     领导者沟通艺术

 第一、倾听的艺术       第二、赞美的艺术
 第三、反馈的艺术       第四、信任的艺术

※      沟通—主导观念

第一、   少一点惩罚，多一点激励

第二、   少一点威胁，多一点鼓励

第三、   少一点指责，多一点期待

③ 控制

第一、按标准办事       第二、监督与指导        第三、表扬与批评

 三、用人

     1、用人的基本思路

①   是否具有识别人才能力

②   需要什么人才

③   人才的标准是什么

④   驾驭人才

     2、 用人的组织结构

①   职位的设计既要有极力性，又是人所能胜任的。

②   职位要求要严涵盖要广

③   人才考察制度不应着眼于人的缺点

④   用人着眼于机会，而不是问题

     3、 用人的主导思路                                   

①   用人制导观念：就是用人所长

②   怎样发现人的才能。 第一，从小事上发现    第二，从工作的考验中发现才能

第三，从参与中发现人的才能

③    通过管理开发人的才能

第一、   将人安排在恰当岗位上

第二、   将人组合在团队中发挥作用

第三、   按管理的需要培养人才

3、  用人的主观修养

①   容人所短

②   用人不疑

③   驾驭人才